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Se tratan los aspectos recomendables a tener en cuenta por parte de una entidad pública para realizar sus ejercicios de direccionamiento estratégico y de planeación institucional tanto para la Rama Ejecutiva del Orden Nacional como para la Rama Ejecutiva del Orden Territorial. El direccionamiento estratégico y la planeación institucional son ejercicios que tienen como propósito permitirle a una entidad pública definir la ruta estratégica que guiará su gestión institucional, con miras a satisfacer las necesidades de los ciudadanos a quienes dirige sus productos y servicios, asi como fortalecer su confianza y legitimidad.

Consiste en orientar la formulación de los indicadores, los cuales permitirán, a futuro, verificar el cumplimiento de objetivos y metas, así como el alcance de los resultados propuestos e introducir ajustes a metas o trayectorias de implementación (evaluación del desempeño institucional). Para una adecuada evaluación o seguimiento a lo previsto en la planeación institucional es necesario contar con un grupo de indicadores que permita conocer el estado real de la ejecución de las actividades, el logro de la meta estratégica de gran alcance (Mega), de los objetivos, de los resultados y sus efectos en la ciudadanía.

Consiste en orientar la estructuración tanto de los mapas de riesgos de gestión por procesos como los mapas de riesgos de corrupción institucionales, para lo cual se requiere de un análisis inicial relacionado con el estado actual de la estructura de riesgos y su gestión en la entidad, el conocimiento de la misma desde un punto de vista estratégico, de la aplicación de tres (3) pasos básicos para su desarrollo (política de administración del riesgo, identificación del riesgo y valoración del riesgo) y de la definición e implantación de estrategias de comunicación transversales a toda la entidad para que su efectividad pueda ser evidenciada.

Consiste en orientar la estructuración del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano, el cual contiene la estrategia de lucha contra la corrupción y de atención al ciudadano que debe ser implementada en las entidades del orden nacional, departamental y municipal, en cumplimiento de lo establecido en el artículo 73 de la Ley 1474 de 2011. El Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano es un documento de tipo preventivo para el control de la gestión, integrado por una serie de componentes independientes que establecen parámetros y soportes normativos propios.

Determina que uno de los pilares fundamentales de un Sistema de Gestión de la Calidad es el trabajo por procesos. De acuerdo con la Carta Iberoamericana de la Calidad (CLAD:2008), permite la mejora de las actividades de la administración pública orientándola al servicio público y a resultados. Los procesos pueden ser vistos desde varios puntos de vista (front office – de cara al ciudadano – o back office, internos) o ser clasificados por niveles (estratégicos, misionales, de apoyo o de evaluación); en términos generales, los procesos son una secuencia ordenada de actividades, interrelacionadas, para agregar valor, tomando como enfoque y prioridad fundamental al ciudadano como el eje esencial de la gestión (CLAD:2008).

Consiste en orientar que las entidades públicas son las unidades de acción encargadas de la creación de valor público, su diseño es clave para determinar y fortalecer las capacidades con la que cada una cuenta para cumplir su propósito fundamental y generar valor público. Se entiende por estructura la distribución interna de las diferentes dependencias de la entidad con las funciones y competencias requeridas para cumplir con su propósito fundamental, de una manera sistémica, esto es que a la vez que se permita entender el rol que cada una de las áreas desempeña, se identifiquen las interrelaciones y conexiones que se producen entre ellas.

Consiste en orientar, como independientemente de la naturaleza de la entidad, o de los bienes y servicios que presta, el presupuesto es el instrumento operativo básico para su gestión financiera, por tanto, su preparación realista y técnica (que se realiza desde el direccionamiento estratégico y planeación institucional) garantiza la correspondencia entre los ingresos, los gastos y el establecimiento de lo previsto en los planes institucionales. Para las entidades que se rigen por las normas previstas para el presupuesto general de la nación, es indispensable que los procesos de gestión presupuestal estén acordes con las directrices que da el Ministerio de Hacienda y Crédito Público y el Departamento Nacional de Planeación, así como con lo previsto en el Estatuto Orgánico de Presupuesto Nacional (Decreto 111 de 1996).

Consiste en orientar el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones TIC. Debe ser concebido en el marco de los sistemas de gestión de la organización, de manera que tengan un uso coherente y acorde a sus características y necesidades. Por tal motivo, es necesario desarrollar procesos de planeación y gestión tecnológica para la mejora de los procesos internos, así como gestionar adecuadamente la información para el análisis, toma de decisiones y el mejoramiento permanente de la gestión pública. Es importante que la entidad, desde el ejercicio de la planeación institucional, tenga en cuenta la tecnología que apoya la ejecución de los procesos, el manejo y seguridad de la información y los sistemas de información, los servicios de soporte tecnológico y, en general, el uso de medios electrónicos para una gestión efectiva de la entidad.

Consiste en orientar en el Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG, en tanto que es un modelo orientado a resultados, que las entidades deben conocer las necesidades y problemas de los ciudadanos, trabajar en torno a los resultados que los satisfacen y que deben evaluarlos permanentemente; esto no se puede lograr si no se cuenta con el ciudadano como el referente para su gestión y como el punto de llegada de la misma, y con la ciudadanía y las maneras en que ésta se organiza, como participantes en las fases de la gestión pública desde su formulación y ejecución hasta su evaluación (Ley 489 de 1998).

Consiste en orientar el diseño e implementación de mecanismos de Rendición de Cuentas. La Ley 1757 de 2015 definió la rendición de cuentas como un proceso conformado por un conjunto de normas, procedimientos, metodologías, estructuras, prácticas y resultados mediante los cuales, las entidades y los servidores públicos informan, explican y dan a conocer los resultados de su gestión a los ciudadanos, la sociedad civil, otras entidades públicas y a los organismos de control, a partir de la promoción del diálogo. Para acatar este mandato legal las entidades de la Administración Pública Nacional y Territorial, deberán elaborar anualmente una estrategia de Rendición de Cuentas, cumpliendo con los lineamientos del Manual Único de Rendición de Cuentas, la cual deberá ser incluida en el Plan Anticorrupción y de Atención a los Ciudadanos. La estrategia incluirá instrumentos y mecanismos de rendición de cuentas, lo lineamientos de Gobierno en Línea, los contenidos, la realización de audiencia públicas, y otras formas permanentes para el control social.

Consiste en orientar la evaluación y el seguimiento de la gestión institucional, a través del Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno (SINERGÍA), el Sistema de Seguimiento a Proyectos de Inversión (SPI), el Sistema de Seguimiento a Conpes (SISCONPES) y el Sistema Unificado de Inversiones y Finanzas Públicas (SUIFP), es decir, permitirle a la entidad conocer los avances en la consecución de los resultados previstos en su marco estratégico y proceso de planeación institucional. Tener un conocimiento certero de cómo se comportan los factores más importantes en la ejecución de su planeación institucional le permite a la entidad saber permanentemente el estado de avance de su gestión, y al final del periodo, saber si logró sus objetivos y metas en los tiempos previstos, con las condiciones de cantidad y calidad esperadas y con un uso óptimo de recursos, e incluso, los efectos de esta gestión en la satisfacción de las necesidades y problemas de los grupos de valor.

Consiste en orientar la Gestión del Talento Humano. El Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG concibe al talento humano como el activo más importante con el que cuentan las entidades y, por tanto, como el gran factor crítico de éxito que les facilita la gestión y el logro de los objetivos y los resultados. El talento humano está conformado por todas las personas que prestan sus servicios a la entidad y que contribuyen con su trabajo, dedicación y esfuerzo para que las entidades públicas cumplan con su misión y respondan a las demandas de los ciudadanos. La gestión del talento humano se entiende como el conjunto de lineamientos, decisiones, prácticas y métodos para orientar y determinar el quehacer de las personas, su aporte a la estrategia institucional, al logro de la Mega y a los resultados propuestos, tomando en cuenta las responsabilidades inherentes a los cargos, las relaciones laborales, y también a las relaciones personales. La gestión del talento humano se enmarca en las etapas que constituyen el ciclo de vida del servidor: ingreso, permanencia (desarrollo) y retiro, previa planeación del personal requerido por la entidad.

Consiste en destacar el rol que desempeñan los directivos públicos para liderar el óptimo desarrollo de las actividades y la ejecución de las metas que llevan al cumplimiento de los planes, programas y proyectos. Por ello, para que el Modelo cumpla sus propósitos, se precisa que los equipos directivos cuenten con las capacidades, competencias y calidades necesarias para conducir la entidad hacia los resultados esperados y dar solución de manera efectiva a los problemas, interpretar su entorno, tomar las mejores decisiones y proyectar a la entidad.

Consiste en orientar la implementación de herramientas que propendan por un cambio en las culturas organizacionales con el fin de garantizar la transparencia y coherencia en las decisiones públicas, mediante el fortalecimiento de mecanismos preventivos que eviten la presencia de conductas antiéticas que afecten la imagen institucional y el patrimonio público, ya que para lograr entidades públicas eficientes y transparentes, así́ como servidores públicos íntegros y de calidad, no basta con la expedición de normas y la adopción de instrumentos técnicos. Es indispensable fortalecer el trabajo técnico del Estado mediante metodologías no tradicionales, enfocadas en poner en práctica ejercicios pedagógicos y comunicativos que lleguen a las personas en su cotidianidad, logrando así́ un impacto más profundo a nivel cultural en los servidores públicos y transformaciones reales.

Consiste en orientar la creación, mantenimiento y mejora de las condiciones laborales que favorezcan el desarrollo integral del servidor, medir e intervenir el clima laboral, mejorar la calidad de vida del trabajador y la de su familia, aumentar los niveles de satisfacción, mejorar la convivencia laboral y la identificación del empleado con el servicio de la entidad en la que labora. También se incorporan temas que desde la calidad de vida laboral buscan incrementar la productividad y la satisfacción del servidor. Por ejemplo, el teletrabajo, los horarios flexibles y todas aquellas acciones tendientes a conciliar la vida laboral con la familiar. De otra parte, a través del proceso de incentivos, se busca reconocer el desempeño individual y colectivo de los servidores públicos y equipos de trabajo.

Consiste en orientar los programas que apuntan a prevenir y controlar los riesgos laborales que puedan afectar la salud física y mental de los servidores. Así mismo, establecen directrices para la prevención, promoción y protección de la salud de los servidores. Así mismo, es importante contar con la asesoría y orientaciones que al respecto deben brindar las Aseguradoras de Riesgos Laborales ARL.

Consiste en evidenciar el conjunto de programas e instrumentos que buscan valorar objetivamente el aporte del servidor al cumplimiento de la misión de la entidad e identificar fortalezas y puntos a mejorar en su productividad, así como mostrar toda la metodología de evaluación del desempeño conforme a las directrices de la Comisión Nacional del Servicio Civil.

Consiste en orientar el retiro del servicio, entendido como el ciclo laboral del servidor dentro la entidad que culmina con la desvinculación o retiro por las diferentes causales que se encuentran consagradas en la ley (renuncia, pensión de jubilación, declaratoria de insubsistencia cuando aplique o por resultado no satisfactorio en la evaluación del desempeño, invalidez absoluta, edad de retiro forzoso, destitución, entre otros). Es necesario que las entidades desarrollen programas de preparación para el retiro del servicio o de readaptación laboral del talento humano desvinculado.

Consiste en orientar que dentro de los Planes de Formación y Capacitación es necesario incluir programas de cultura de paz y reconciliación, que promuevan la labor de los servidores como agentes en la construcción de paz, en el marco de la Estrategia Nacional para la Garantía de Derechos Humanos 2014-2034 y las pautas del Sistema Nacional de Derechos Humanos y DIH.

Consiste en tratar todos los asuntos relacionados con la gestión de los empleos directivos, de manera que se garantice que el ingreso, la permanencia (desarrollo) y el retiro del equipo directivo se haga con base en el principio del mérito y el desarrollo de competencias directivas y gerenciales.

Consiste en señalar que las entidades que tienen el compromiso legal de reportar y actualizar información institucional y de su talento humano en el Sistema de Información y Gestión del Empleo Público el SIGEP, lo hagan oportunamente y atiendan lo previsto en la Ley 1712 de 2014 de Transparencia y Acceso a la Información Pública, sobre el directorio de servidores públicos y contratistas y otros datos de conocimiento público.

Consiste en orientar en el marco del Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG, el diseño e implementación del Sistema de Control Interno SCI (previsto en la Ley 87 de 1993), con base en la estructura actualizada del Modelo Estándar de Control Interno MECI.

Consiste en orientar que las actividades de control sirven como mecanismo para apalancar el logro de los objetivos y forma parte integral de los procesos, su objetivo es permitir el control de los riesgos identificados. Para definir si se cuenta con unas adecuadas y efectivas actividades de control, la entidad deberá determinar acciones que contribuyan a mitigar los riesgos; definir controles en materia de TIC, implementar políticas de operación mediante procedimientos u otros mecanismos que den cuenta de su aplicación en materia de control.

Consiste en identificar que las evaluaciones independientes se llevan a cabo de forma periódica, por parte de la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces a través de la Auditoría Interna de Gestión. Estas evaluaciones permiten determinar si se han definido, puesto en marcha y aplicado los controles establecidos por la entidad de manera efectiva. Las evaluaciones, independientes a los componentes varían en alcance y frecuencia, dependiendo de la importancia del riesgo, de la respuesta al riesgo y de los resultados de las evaluaciones continuas o autoevaluación. Esta segunda actividad de Evaluación o Auditoría se constituye en una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de la entidad; que ayuda a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.

Consiste en orientar como se puede utilizar la información de manera adecuada y comunicarla por los medios y en los tiempos oportunos. Para su desarrollo se deben diseñar políticas, directrices y mecanismos de consecución, captura, procesamiento y generación de datos dentro y en el entorno de cada entidad, que satisfagan la necesidad de divulgar los resultados, de mostrar mejoras en la gestión administrativa y procurar que la información y la comunicación de la entidad y de cada proceso sea adecuada a las necesidades específicas de los grupos de valor y grupos de interés.

Consiste en mostrar cómo se debe garantizar el ejercicio del derecho fundamental de acceder a la información pública, dado que las entidades tienen la obligación de divulgar activamente la información pública sin que medie solicitud alguna (transparencia activa); así mismo, tienen la obligación de responder de buena fe, de manera adecuada, veraz, oportuna y gratuita a las solicitudes de acceso a la información pública (transparencia pasiva), lo que a su vez conlleva la obligación de producir o capturar dicha información.

Consiste en mostrar el Modelo de Gestión Documental y Administración de Archivos del Estado Colombiano (promovido por el Archivo General de la Nación), el cual busca mayor eficiencia administrativa en la gestión documental; defensa de los derechos (ciudadanos, servidor público, entidades del Estado); transparencia y acceso a la información pública; seguridad de la información y atención de contingencias; participación activa, colaboración ciudadana y el control social; el gobierno electrónico; así como la protección del patrimonio documental. La implementación progresiva del Modelo, sirve de referente sobre las áreas en las que hay que actuar dentro de la gestión institucional para orientar la implementación de la política archivística en las entidades en todos los órdenes, niveles y sectores del país.

Consiste en dar a conocer que la Gestión del Conocimiento y la Innovación permite la obtención de mejores resultados, en tanto permite construir desde lo ya construido, interconectar conocimientos aislados, mejorar el aprendizaje y promover buenas prácticas. El conocimiento (capital intelectual) en las entidades es un activo principal y debe estar disponible para todos, con procesos de búsqueda y aplicación efectivos, que consoliden y enriquezcan la gestión institucional. En el sector público se genera una cantidad importante de datos, información, ideas, investigaciones y experiencias que, en conjunto, se transforman en conocimiento.